Giảm tồn dở dang từ 14 xuống 6 bộ và từ 7 xuống 4 người trong một cell hàn rồi gia công: đảo thứ tự công đoạn và dùng xe kanban thay danh sách điều độ

Vấn đề thực trạng:

Nguồn: The Fabricator, Tim Heston, 9/10/2018 ("Fabricator tackles the focus and flow of continuous improvement"). Xưởng thực hiện: Miller Fabrication Solutions (Brookville, bang Pennsylvania, Mỹ; hơn 350 nhân viên; trước tháng 9/2018 tên là Miller Welding & Machine Co.), qua lời kể của Rich Steel, giám đốc quy trình kinh doanh của công ty. Nguồn không nói thay đổi này xảy ra đúng năm nào, chỉ nói trong vài năm qua. Bối cảnh: công ty làm kết cấu hàn cho các ngành khai thác mỏ, xây dựng, dầu khí, nên nhu cầu lên xuống rất mạnh. Nguồn nói công ty đã áp dụng lean hơn 5 năm, đã có 5S, giới hạn cỡ lô và gom hàng dở dang vào các khu kẻ băng keo trên sàn. Họ vẫn tiếp tục soi từng chỗ có tồn dở dang. Cái cell có vấn đề: một cell làm theo trình tự sau (nguồn mô tả là minh hoạ): 1. Hai chi tiết đưa vào robot hàn. 2. Ra khỏi robot, chi tiết chuyển sang hàn tay, có dùng thanh giằng chống biến dạng (spreader bar). 3. Sau đó mới tới làm sạch mối hàn rồi gia công trên máy. Hiện tượng: giữa công đoạn hàn cuối và máy gia công luôn có 2 đến 3 bộ chi tiết nằm chờ (bộ là một tập chi tiết của một sản phẩm đi chung với nhau). Con số này không cố định: có lúc 2, có lúc 4, có khi nhiều hơn, tuỳ ngày. Cả cell có tổng cộng 14 bộ dở dang. Cell phải có 7 người mới ra được 7 bộ mỗi ngày. Chi tiết trong cell được làm theo danh sách điều độ với chỉ tiêu số bộ phải ra mỗi ngày.

Nguyên nhân gốc:

Nguồn xác định nguyên nhân là mất cân bằng thời gian giữa các công đoạn. Cụ thể: mối hàn cuối cần thời gian nguội đáng kể, và nó nằm sau các lần hàn trước nhưng trước khi làm sạch và gia công. Cho nên chi tiết phải nằm chờ nguội ở đó. Số bộ chờ không ai quản lý, nên không ai biết nó nên là bao nhiêu. Việc có thanh giằng chống biến dạng ở bước hàn tay là dấu hiệu đầu tiên giúp phát hiện ra chỗ này. Nguyên nhân thứ hai: làm theo danh sách điều độ với chỉ tiêu ngày khiến người ở các trạm chạy theo số lượng của trạm mình, dù phần phía sau không nhận hết.

Cơ chế cải tiến:

Nguồn kể hai thay đổi, nguồn gọi chung là những thay đổi nhỏ. THAY ĐỔI 1: Đảo thứ tự hai trạm trong cell, để chi tiết nào cần nguội lâu nhất được hàn trước. - Trước: mối hàn cần nguội lâu nằm cuối chuỗi hàn, ngay trước khi sang làm sạch và gia công. Vì thế phải để một bộ đệm các bộ chi tiết chờ nguội. - Sau: hai chi tiết cần nguội lâu nhất được hàn trước. Trong lúc hai chi tiết đó nguội, thợ đi hàn các chi tiết khác. Khi xong bước hàn cuối thì các bộ chi tiết cùng đi tiếp sang làm sạch và gia công, không còn cần bộ đệm hay chờ thêm. - Cơ chế: thời gian nguội không biến mất, nhưng nó trùng với thời gian hàn các chi tiết khác, nên không còn là thời gian chờ. THAY ĐỔI 2: Dùng xe đẩy kanban để điều khiển công suất, thay cho danh sách điều độ. - Kanban là cách làm kiểu kéo: chỉ làm khi có tín hiệu cần. Ở đây tín hiệu là chiếc xe đẩy. - Quy tắc theo nguồn: xe trống thì làm tiếp các bộ cho đầy xe. Xe đầy nghĩa là cell không nhận thêm việc, lúc đó mọi người, khi có thể, chuyển xuống công đoạn phía sau để giải phóng nút thắt. - Người xếp bộ chi tiết không còn bị buộc phải đạt chỉ tiêu ngày. Họ chỉ làm bộ mới khi nhận xe trống. - Cơ chế: robot hàn ra bao nhiêu chi tiết một ngày không có ý nghĩa nếu phía sau chỉ nhận được một phần. Cái cần đo là luồng ra khỏi cell. KẾT QUẢ THEO NGUỒN: - Tồn dở dang trong cell giảm từ 14 bộ xuống 6 bộ. - Để ra 7 bộ mỗi ngày, trước cần 7 người, nay chỉ cần 4 người. - Công suất tăng: nguồn nói cell có thể đẩy lên 14 bộ mỗi ngày vì họ đã hiểu rõ dây chuyền làm được gì. Công ty chọn không dùng hết công suất đó.

Giải pháp:

Trong một cell hàn rồi gia công, giữa trạm hàn cuối và máy gia công luôn có 2 đến 4 bộ chi tiết nằm chờ, không ai kiểm soát. Nguyên nhân là mối hàn cuối cần nguội lâu. Họ đảo thứ tự hai trạm để các chi tiết cần nguội lâu nhất được hàn trước, và thay danh sách điều độ có chỉ tiêu ngày bằng xe đẩy kanban. Kết quả: tồn dở dang trong cell giảm từ 14 xuống 6 bộ, và để ra 7 bộ mỗi ngày thì từ cần 7 người xuống 4 người.

Kết quả:

Tác giả chưa khai vốn đầu tư cho cải tiến này.

Chưa tính được thời gian hoàn vốn. Chưa khai vốn đầu tư - không thể tính thời gian hoàn vốn để so sánh.

Bài học kinh nghiệm:

- Hàng chờ giữa các công đoạn gần như luôn có một nguyên nhân cụ thể. Hỏi vì sao có mấy bộ này thay vì chấp nhận nó là bình thường. - Chỉ tiêu ngày làm người ta chạy theo số lượng của trạm mình. Một tín hiệu theo luồng (xe đẩy trống hay đầy) giữ cell chạy theo đúng khả năng của phần phía sau. - Không dùng hết công suất cũng là một quyết định có chủ ý: công ty biết cell làm được 14 bộ mỗi ngày nhưng chỉ chạy 7.